CEO không nên làm mọi việc trong công ty – bởi vì chính cái tâm huyết của họ đôi khi lại là trở ngại lớn nhất. Khi người đứng đầu tổ chức quá gắn bó với kết quả và quá chú trọng vào từng chi tiết, họ có thể đánh mất tầm nhìn chiến lược – điều mà chỉ họ mới có thể đảm nhận được một cách hiệu quả.Đây chính là mâu thuẫn lớn mà tôi, Hiển, nhận thấy trong nhiều câu chuyện khởi nghiệp và cả trong quá trình tư vấn doanh nghiệp: sự tận tâm không phải lúc nào cũng là điều hữu ích – đặc biệt là khi nó làm lu mờ sự phân quyền và phát triển đội ngũ.
Video YouTube “Vì sao nhiều CEO không nên tự làm mọi việc trong công ty” đặt vấn đề này một cách trực diện, nhưng cũng rất đời thường.Một câu nói ấn tượng từ clip là: “Một khi sức mạnh trở thành gót chân Achilles – khi CEO có chính kiến mạnh về mọi thứ, họ không còn khách quan nữa.” Lúc đó, thay vì điều hành như một nhạc trưởng, CEO lại trở thành người đánh từng nhạc cụ – điều khiến dàn giao hưởng rối loạn.Tại sao đây là vấn đề quan trọng? Theo một khảo sát của Harvard Business Review, hơn 70% CEO trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ thừa nhận họ cảm thấy kiệt sức vì ôm quá nhiều việc. Cũng chính họ thú nhận rằng nếu họ buông bớt quyền kiểm soát, công ty có thể sẽ tăng trưởng nhanh hơn.Câu chuyện ở đây không chỉ là hiệu quả vận hành, mà là sức khỏe dài hạn của cả tổ chức – và của chính CEO.
Bằng việc thảo luận chủ đề này từ chính kinh nghiệm và góc nhìn không thiên kiến, tôi muốn đưa bạn đọc đi sâu vào mối quan hệ giữa tâm lý lãnh đạo và hiệu suất tổ chức. Chúng ta sẽ cùng nhìn lại quan niệm “làm chủ nghĩa là làm tất cả”, để trả lời một câu hỏi tưởng chừng đơn giản nhưng cực kỳ quan trọng trong thời đại của hiệu suất và sự sáng tạo phân tán: Khi nào lòng tận tụy trở thành vật cản của trưởng thành?
Khi cái tôi vô tình trở thành rào cản phát triển của CEO
Cái tôi và sự phát triển của CEO
Khi CEO để cái tôi chi phối,họ dễ dàng rơi vào cái bẫy của sự tự mãn.Điều này không chỉ ảnh hưởng đến quyết định cá nhân mà còn tác động tiêu cực đến cả tổ chức. Một ví dụ điển hình là trường hợp của Steve Jobs, người đã từng thất bại trong việc lắng nghe ý kiến từ những cộng sự. Sự kiêu ngạo và cái tôi lớn đã khiến ông bỏ lỡ những cơ hội quý giá để cải tiến sản phẩm,dẫn đến sự ra đời muộn màng của iPhone.
Giải pháp cho rào cản này
Để vượt qua những rào cản do cái tôi gây ra, CEO cần thực hiện một số bước quan trọng:
- Lắng nghe ý kiến từ đội ngũ: Việc khuyến khích sự tham gia của nhân viên có thể mang lại những góc nhìn mới mẻ.
- Thay đổi tư duy: CEO nên học cách tách biệt cảm xúc cá nhân với quyết định kinh doanh.
- Đánh giá hiệu quả công việc một cách khách quan: Sử dụng các chỉ số KPIs để đo lường thành công thay vì dựa vào cảm tính.
| Yếu tố | Ảnh hưởng tích cực | Ảnh hưởng tiêu cực |
|---|---|---|
| Cái tôi | Khả năng ra quyết định nhanh chóng | Thiếu sự đồng thuận trong nhóm |
| Lắng nghe | Tăng cường sự sáng tạo | Chậm trễ trong quyết định |
Sự khác biệt giữa tư duy chủ sở hữu và tư duy người được thuê
Tư duy chịu trách nhiệm toàn diện vs. tư duy hoàn thành nhiệm vụ
Khi tôi làm việc cùng các startup, tôi nhận ra một điểm nghẽn lớn – không phải ở mô hình hay vốn, mà là ở tư duy của người sáng lập. Người có tư duy chủ sở hữu luôn hành động như thể mọi thành công hay thất bại đều nằm trên vai họ. Họ không chỉ “làm cho xong việc” mà đặt câu hỏi: “Làm điều này có khiến công ty phát triển mạnh hơn không?” Đối lập đó là tư duy người được thuê – hoàn thành xong nhiệm vụ được giao,đúng giờ nhưng thiếu sự kết nối đến bức tranh lớn.
Như trong video có nhắc đến, một CEO không nên làm tất cả mọi việc chỉ vì cảm xúc cá nhân. Chính cảm xúc đó, nếu không kiểm soát, có thể đánh đổi sự khách quan cần thiết khi ra quyết định. Một nhân viên thì không bị vướng bởi yếu tố này – họ làm theo checklist, không để cảm xúc chi phối. Nhưng trong phát triển doanh nghiệp dài hạn, chính sự dấn thân và trách nhiệm toàn diện từ tư duy chủ sở hữu mới tạo nên đột phá.
Sức mạnh và điểm yếu đều nằm ở quan điểm
Theo nghiên cứu từ Harvard Business Review (2022), các nhà sáng lập có ý kiến mạnh mẽ về mọi quyết định thường gặp khó khăn trong việc phân quyền khi tổ chức mở rộng. Giống như trong video đã đề cập: “Một điểm mạnh trở thành gót chân Achilles khi bạn phát triển.” Họ quá gắn bó về mặt cảm xúc với kết quả, dẫn đến việc can thiệp cả vào những chi tiết không cần thiết.
Để minh họa,hãy nhìn vào case study dưới đây – bảng so sánh này thể hiện rõ sự khác biệt trong cách tiếp cận công việc:
| Khía cạnh | Tư duy chủ sở hữu | Tư duy người được thuê |
|---|---|---|
| Quyết định | Chủ động,định hướng dài hạn | Theo chỉ dẫn,tập trung ngắn hạn |
| Trách nhiệm | Chịu trách nhiệm toàn diện | Giới hạn trong phạm vi công việc |
| Thái độ | Sáng tạo và dấn thân | Tuân thủ và tránh rủi ro |
| Cảm xúc cá nhân | Dễ bị ảnh hưởng,cần học cách buông | Trung tính,dễ tách biệt công việc |
Trong vai trò của tôi – Hồ Quang Hiển – tôi cho rằng,mọi nhà lãnh đạo nên biết khi nào cần giữ chặt,khi nào nên buông tay. Tư duy chủ sở hữu giúp bạn khởi đầu, nhưng trưởng thành là khi bạn học cách nghĩ như người chủ, nhưng hành xử thông minh như người thuê đúng nghĩa.
Cái giá của việc kiểm soát mọi thứ trong doanh nghiệp
Kiểm soát quá mức làm giảm tốc độ và hiệu suất doanh nghiệp
Là người lãnh đạo, tôi từng có suy nghĩ: “Không có gì trôi chảy nếu không qua tay mình.” Nhưng càng đi sâu, tôi càng nhận ra đây là một cái bẫy ngọt ngào. Giữ mọi thứ trong tầm kiểm soát khiến tôi bị “kẹt” ở tầng vận hành, không thể giải phóng thời gian cho các chiến lược dài hạn. Một nghiên cứu của Harvard Business Review (2018) chỉ ra: các CEO dành quá 65% thời gian vào việc ra quyết định vi mô có hiệu suất kém hơn 26% so với những người tập trung vào tư duy chiến lược. Hơn nữa, theo lời khuyên của tác giả Greg McKeown trong cuốn “Essentialism”, việc nói “không” mới là quyền lực thực sự của người lãnh đạo.
Một case study từ chính kinh nghiệm của tôi: Khi đảm nhiệm cả tuyển dụng,sáng tạo nội dung và tài chính,tôi từng nghĩ mình đang tối ưu hóa nguồn lực. Nhưng thực tế, hiệu quả giảm, nhân viên chờ phê duyệt, còn tôi kiệt sức. Tôi học cách “trao quyền” thông qua các nguyên tắc:
- Chọn đúng người: Không phải ai cũng cần giống mình, mà họ cần phù hợp vai trò.
- Rõ ràng KPI và phạm vi: Giao quyền không có nghĩa là giao phó.
- Tách cảm xúc khỏi quyết định: Như video nhấn mạnh, CEO không nên cá nhân hóa nhiệm vụ – vì cảm xúc là con dao hai lưỡi.
| Thói quen kiểm soát | Rủi ro đi kèm |
|---|---|
| Tham gia mọi khâu nhỏ | Tăng thời gian xử lý - giảm tốc độ phản ứng |
| Tự đưa ra mọi quyết định | Loại bỏ tính sáng tạo và chủ động của đội ngũ |
| Bám sát kết quả ngắn hạn | Bỏ lỡ tầm nhìn chiến lược dài hạn |
Từ điểm mạnh trở thành điểm yếu và hành trình học cách buông bỏ
Điểm mạnh bị đảo chiều: Cái bẫy của sự nhiệt huyết và chính kiến
Điểm mạnh vốn được xem là nền tảng xây dựng sự nghiệp lại có thể trở thành điểm yếu nếu không biết cách kiểm soát. Trong video phân tích của Hồ Quang Hiển, việc CEO giữ quá nhiều quan điểm cá nhân và sự gắn bó cảm xúc với kết quả kinh doanh dẫn đến sự mù quáng nhất định trong quản lý. Theo nghiên cứu từ trường Harvard Business Review, những nhà lãnh đạo quá nhạy cảm với kết quả có xu hướng thiếu linh hoạt, từ đó gây cản trở sáng tạo và quá trình ra quyết định hiệu quả. Tôi nhận thấy rằng, nhiều doanh nhân nổi tiếng như Steve Jobs cũng từng lâm vào tình trạng này trước khi học được cách tin tưởng và ủy thác cho đội ngũ, từ đó mở ra bước ngoặt phát triển mới.
Học cách buông bỏ: Bí quyết để không bị chính mình ngáng đường
Sự buông bỏ ở đây không phải là từ bỏ hoàn toàn, mà là biết khi nào nên dừng lại và trao quyền cho người phù hợp. Tôi đồng tình với quan điểm “CEO không nên làm công việc mà họ bị ảnh hưởng cảm xúc quá nhiều”, bởi nó làm mất đi tính khách quan và sự mềm dẻo cần thiết. Quá trình rèn luyện kỹ năng buông bỏ đòi hỏi sự tự nhận thức và kỷ luật. Dưới đây là một số bài học rút ra từ thực tế và nghiên cứu giúp tôi thay đổi tư duy hiệu quả:
- Phân biệt giữa tầm nhìn chiến lược và chi tiết vận hành: CEO tập trung vào mục tiêu lớn,để đội nhóm xử lý việc cụ thể.
- Đánh giá hiệu quả qua dữ liệu thay vì cảm xúc cá nhân: tạo ra môi trường ra quyết định dựa trên số liệu, giảm thiểu thiên kiến.
- Thực hành ủy thác có chọn lọc: tin tưởng vào năng lực và trách nhiệm của đội ngũ, tránh can thiệp thái quá.
- Đón nhận phản hồi khách quan: tạo không gian cho ý kiến trái chiều, khuyến khích thảo luận mở.
| Yếu tố | Tác động nếu không kiểm soát | Giải pháp hiệu quả |
|---|---|---|
| Đam mê thái quá | Dẫn đến mất khách quan, quyết định nóng vội | Kỹ năng kiểm soát cảm xúc, phản biện nội bộ |
| Quan điểm cá nhân cứng nhắc | Gây mâu thuẫn nội bộ, làm giảm sáng tạo | Đào tạo tư duy linh hoạt, tôn trọng đa dạng ý kiến |
| Thiếu ủy thác hợp lý | Tăng áp lực, giảm hiệu suất công việc | Phân quyền rõ ràng, xây dựng đội ngũ tin cậy |
Góc nhìn của một người trong cuộc
Việc CEO tự mình thực hiện mọi công việc trong công ty tưởng chừng là biểu hiện của sự tận tâm, nhưng thực chất lại có thể làm suy giảm hiệu quả lãnh đạo và cản trở sự phát triển bền vững của tổ chức. Khi biết phân chia nhiệm vụ và tin tưởng giao quyền, CEO không chỉ giải phóng thời gian để tập trung vào chiến lược mà còn tạo cơ hội cho đội ngũ phát triển năng lực và sáng tạo.
Hành động này đồng thời thúc đẩy văn hóa làm việc đồng đội, nâng cao tính chuyên nghiệp và tăng khả năng thích nghi trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Để ứng dụng triệt để,các nhà lãnh đạo nên tìm hiểu thêm về kỹ năng giao việc hiệu quả,nghệ thuật xây dựng đội nhóm và quản lý thời gian khoa học.
Bạn nghĩ sao về vai trò của CEO trong việc cân bằng giữa kiểm soát và ủy quyền? Hãy chia sẻ quan điểm hoặc những kinh nghiệm thực tế của bạn trong phần bình luận bên dưới, cùng nhau khám phá cách làm thế nào để lãnh đạo một cách thông minh và tinh tế hơn.
Tôi hoàn toàn đồng ý rằng CEO không nên tự tay làm mọi thứ; việc ủy quyền công việc không chỉ giúp nâng cao hiệu suất mà còn tạo cơ hội cho đội ngũ phát triển và đóng góp ý tưởng mới. Sự thành công của một công ty phụ thuộc vào khả năng phối hợp và phát huy năng lực của cả tập thể chứ không chỉ một cá nhân.
Rất đồng tình với quan điểm này, vì việc ủy quyền không chỉ giúp CEO tập trung vào những quyết định chiến lược mà còn khuyến khích nhân viên phát huy sáng tạo và trách nhiệm của mình. Điều này tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn cho cả nhóm.
Theo mình, đôi khi CEO tự trực tiếp tham gia vào các công việc cụ thể sẽ giúp hiểu rõ hơn về hoạt động thực tế của công ty và tạo động lực mạnh mẽ cho đội ngũ, thay vì chỉ ủy quyền hoàn toàn.
Theo mình, có những lúc CEO tham gia trực tiếp vào công việc sẽ mang lại nhiều lợi ích, như tạo sự kết nối chặt chẽ với nhân viên và nắm bắt nhanh chóng các vấn đề thực tiễn, từ đó tạo ra những quyết định phù hợp hơn cho công ty.
Theo mình, việc CEO tham gia trực tiếp vào công việc có thể tạo ra sự gần gũi và hiểu biết sâu sắc về thực tế vận hành, từ đó nâng cao tinh thần làm việc của toàn đội ngũ và giúp công ty phát triển bền vững hơn.
0uynsl